Dentro del universo automotor hay marcas o grupos industriales que no necesitan presentación, y uno de ellos es ZF. Con sede en Alemania y alcance mundial, tiene sus orígenes como fabricante de engranajes, y por ende de cajas de velocidades.
En la Argentina, el lazo pasa por los amortiguadores y una legendaria firma familiar como lo era Delfabro, que en 1997 pasó a manos de Sachs, y seis años después la marca Sachs y la planta local de San Francisco, Córdoba pasaron a formar parte del Grupo ZF.
Hoy, 23 años después, el panorama mundial cambió radicalmente. A pesar de que la industria automotriz local se modernizó y el parque creció, no abundan los proyectos industriales y la apertura de la importaciones modificaron el escenario para toda la cadena de valor.
La filial local de ZF ya redujo su plantilla y acaba de entrar en procedimiento preventivo de crisis, mientras optimiza sus procesos y mejora la competitividad, para poder achicar las diferencias con los chinos. Andrés Fava, Director General de la firma, expone la situación de una de las tantas autopartistas que aún subsisten localmente.
-¿Cuál es el panorama de la filial local de ZF?
-La situación sigue siendo compleja, extremadamente desafiante, por así decirlo. ¿A qué se debe? Es una confluencia de varios factores y no debido a una única causa sino al peor de los escenarios, cuando se empiezan a alinear todos los astros en contra.
Por un lado se da un mercado interno totalmente deprimido, donde no hay plata en el bolsillo de la gente, por lo cual posterga o busca alternativas más económicas, aún cuando el mismo decisor de la compra sepa que está corriendo un riesgo, pero que eso le permite permite «zafar» en el corto plazo.
Juega ahí también todo lo que es la importación que, en nuestro rubro -y en particular- en las sector automotor es importantísima.
Después se da el impacto chino, no solamente en lo que son nuestras piezas, sino la irrupción de China en el mercado automotor, con lo cual vos -y lo señalan los informes de la AFAC- la industria automotriz nacional, las terminales están fabricando muchos menos vehículos, y alguna incluso se ha ido y otras están levantando turnos.
No hay nuevas plataformas, no hay posibilidad de participar en nuevos negocios, por lo menos acá en Argentina.
A todo esto hay que sumarle el «costo argentino», que es la competitividad exógena, que no depende de las puertas adentro de la empresa sino de afuera; con esto apunto al costo energético, la matriz impositiva distorsiva y todo lo que ya sabemos, pero que sigue ahí, y sobre lo que no se hace mucho. Se pasan la pelota entre provincias, Nación y municipios…
-¿Qué medidas tomaron ante este escenario?
-Debido a esa situación y a la fuerte retracción de los volúmenes empezamos a reacomodar nuestra organización. Lo primero que hicimos fue reducir los contratos temporales; aguantamos todo lo que pudimos, porque siempre tratamos de estirar al máximo cualquier decisión que tenga impacto social, porque en definitiva no son números de legados, hay personas con sus familias. Por todos los medios buscamos retrasar cualquier decisión implementando mejoras en la competitividad, acciones a nivel comercial, que a veces tienen efecto y a veces no.
Cuando nada de eso fue suficiente, recortamos los contratos temporales. Pero como eso no fue suficiente porque la caída sí continuó, implementamos programas de retiro voluntario. Como eso tampoco fue suficiente, abrimos un procedimiento preventivo de crisis.
-¿Cuántos operarios tienen actualmente?
-Alrededor de 350 personas. Terminamos 2025 con 431 personas y en las distintas instancias se dio la reducción.
-¿En qué consiste el proceso en el que están ahora?
-En dos acciones separadas. El procedimiento preventivo de crisis lo que busca es que, frente a una retracción importante de la demanda que pone en jaque a la empresa por la reducción de las ventas, tratar de reducir al máximo los costos industriales y del negocio; ahí están los salarios, la energía, el comedor, etc. Entonces, determinamos que con la actividad que teníamos nos sobraban mínimo tres días de producción por mes.
Llegamos a un acuerdo con la UOM que durante junio, julio y agosto se reducen tres días la producción, esos tres días no laborables se paga el 75% del salario, y esto aplica desde mí para abajo.
Es una acción de crecimiento y prevención. ¿Es la solución? No, no hace la gran diferencia pero todo en conjunto suma y colabora a mitigar la fuerte caída. Queda claro que la razón de ser de las empresas no es achicarse sino vender y crecer, uno no hace un negocio achicándose, sino siendo más eficiente pero creciendo.
Después se da otro tema que, aunque se roza, no es tangencial; queda claro que la inflación no está del todo contenida y sigue evolucionando frente a los salarios. En la UOM no hay paritaria -básicamente porque está intervenida- y frente a eso las empresas tienen dos opciones.
Una es esperar a que se resuelva el conflicto y cuando haya alguien con quien negociar, sentarse a acordar el aumento y después aguardar la homologación del Gobierno, y eso es algo indefinido porque no se sabe cuándo se va a resolver.
La otra fue la que adoptamos nosotros que, frente a esta situación, y para responder a la necesidad que la gente tiene ahora, otorgamos incrementos a cuenta de futuros aumentos. Después, cuando se termine de resolver el problema, se harán los ajustes dependiendo de la paritaria.
-Cuando mencionás la caída del mercado interno a qué apuntás, porque ustedes son proveedores de equipo original y también de aftermarket.
-Nosotros fabricamos amortiguadores tanto para vehículos pesados y vehículos livianos. En un año normal, no en este, del total de la producción un 45% correspondía a pesados y un 55% a livianos. En lo que hace a segmentación por tipo de venta, el 50%/55% era para equipo original y el otro 50%/45% para aftermarket.
Este año, por todos los factores que comenté, el mercado doméstico sufrió un derrumbe, cayó un cayó un 67% lo que para nosotros es el aftermarket doméstico.
A eso hay que sumarle que la mitad de nuestra producción aftermarket es para exportar a mercados como el de Alemania, Brasil, México y Australia. En el caso de Alemania se viene reduciendo también por una cuestión de competitividad, nos están cambiando por otras fuentes de abastecimiento, tanto del grupo ZF como fuera del grupo. Y Brasil también está teniendo una depresión de su mercado.
Por eso remarco que en el aftermarket tenemos hoy dos problemas, la del mercado interno con una fuerte caída de la venta por la combinación de falta de dinero en la plaza, con lo cual la gente posterga o elige opciones más baratas ante una mayor oferta de productos chinos que compiten con condiciones que son inalcanzables.
Y en los mercados de exportación, lo que más pesa es el «costo argentino», porque el externo directamente te dice: «No te compro más porque sos caro». Incluso pese a todo lo que venimos haciendo.
-¿Y qué vienen haciendo para mejorar la competitividad?
-A nivel interno un paquetazo de cosas en términos de productividad, de procesos, de aprovisionamiento de materiales, trabajando con los proveedores locales, sensibilizándolos y pidiéndoles que nos acompañen en la reducción de sus costos internos y precios… Algunos nos hacen caso y nos acompañan, y los que por la razón que fuera no nos acompañan, los vamos a sustituir por proveedores externos.
Esto es una carrera para evitar el cementerio, pero si no lo puedo evitar, al menos retrasar el ingreso.
-Con «costo argentino» imagino que te referís a tasas municipales, impuestos provinciales, Ingresos Brutos, Impuesto al cheque…
-Todo eso, efectivamente. Por ejemplo, las tasas que te cobra el municipio sobre el servicio, por ejemplo, la energía eléctrica.
Sin ir más lejos, cuando vos comparás el costo energético de la provincia de Córdoba versus otras provincias, es mucho más caro. A eso se le suma que después la municipalidad cobra tasas que no le correspondería, de hecho estamos con un litigio por eso. Es algo que impacta sobre el consumo energético, es un 10% sobre el costo que va al final de la factura y que es mucho dinero.
-¿Cómo está comparativamente la planta de Argentina con otras de ZF en el mundo?
-Una de las ventajas de ser una multinacional gigante es compartir una base de datos donde se pueden ver los costos y comparar. La planta de Argentina está actualmente en el tercer puesto más caro del mundo en lo que paga por megavatio/hora (MWh).
Hungría paga 216 euros el MWh, Alemania 178,9 y Argentina 156, pero Brasil paga 53,7 y China, 96,1. Nosotros vemos contra quiénes competimos, sus costos energéticos y hoy -por suerte- se liberó la contratación mayorista, que fue por lo que optamos, pero en lo que es transporte y distribución seguimos siendo clientes cautivos.
-Se suele hablar de Córdoba como una de las provincias más «amigables» con los proyectos industriales, pero parece no ser así, incluso decís que está en litigio con el municipio de San Francisco.
-Creo que hay buenas intenciones que si no se traducen en acciones concretas… Tuvimos un periodo de negociación con la empresa de provisión de energía y no se movió un centímetro, lo que derivó en la compra de energía al mayorista, pero la parte interna no se movió.
Después sí hay algunos programas industriales para tener reducciones, hemos aplicado a alguno de ellos, y eso genera un beneficio.
-Mencionaste la imposibilidad de participar en nuevos negocios, en nuevos proyectos industriales, ¿a qué te referís con eso y cuánto les impactó la salida de las pick-ups de Santa Isabel?
-La salida de Nissan Frontier y Renault Alaskan repercutió, porque -aunque no eran volúmenes significativos- cada cosa que se cae tiene su impacto. También teníamos la Volkswagen Taos que hasta el año pasado se fabricaba en Pacheco, pero en ese caso fuimos de los pocos afortunados que seguimos abasteciendo de piezas a Brasil y México, y luego eso va todo a la planta de armado de Taos en México.
No compensa lo que perdimos porque ya veníamos proveyendo amortiguadores pero no se nos cortó como les pasó a otros autopartistas. No obstante ya sabemos que el año que viene se termina, este modelo se dejaría de fabricar ante la caída en la demanda. ¿Qué harán después de marzo o abril de 2027? No sabemos, lo que sí sabemos es que no podemos contar con que ese volumen en nuestro presupuesto.
-¿Y en cuanto a nuevos proyecto, con la Nueva Amarok no se pudieron meter?
-Estamos peleando. Puede que el nivel de integración se incremente con el correr del tiempo, vamos a ver. Entendemos, esperamos y rogamos que así sea.
Después está el Proyecto H312 de Renault en el que fuimos nominados, que estamos por entregar, que es el de la pick-up Niágara, que se va a fabricar en Santa Isabel para el mercado local y exportación. ¡Le rogamos a Dios que les vaya no bien, sino excelente!
También entregamos equipo original, pero en cantidades menores, a Mercedes-Benz para Sprinter, a la planta de Nordex de Uruguay que ensambla Kia Bongo y Ford Transit, y en camiones a Volvo, Scania, Mercedes-Benz, DAF e Iveco.
Ahí tenemos aproximadamente un 60% del market share sudamericano, básicamente la mayor concentración de fabricación de vehículos pesados está en Brasil y un poquito en Argentina.
-¿Y estando en Córdoba no tienen lazo con Stellantis, que hace las pick-ups Fiat Titano y RAM Dakota?
-Quisimos pero por ahora es un lugar donde no hemos podido acceder, traen mucho de China y lógicamente «ni con la banda de música» llego a los precios de China.
-Entonces, ante este escenario complejo y con un modelo económico que parece haber llegado para quedarse, ¿cuál sería una salida sana y sustentable para ZF Argentina?
-Respondo como le hablo a mi gente: nadamos en aguas turbulentas y turbias, no estamos en una pileta donde vemos el fondo y todo es tranquilo. Te guste o no, acá tenemos que aprender a nadar porque si no nos hundimos.
Como actitud, como mindset que tenemos, hay un montón de cosas en el futuro que creo que son inciertas, que no dependen de nosotros; como que le caerá o no la ficha al Gobierno, se activará o no el mercado local, son cuestiones que no dependen de nosotros. ¿Qué hacemos? Podemos sentarnos a renegar, blasfemar, insultar o nos desafiamos a transformar.
Yo elegí desafiarme a transformar, así que sigo peleando, sigo explicando hacia fuera lo del «costo argentino» para que a ver si a alguien le cae una ficha y comienzan a hacer de manera diferente las cosas. Sigo trabajando en la competitividad, en golpear la puerta afuera para buscar nuevos negocios porque queremos exportar… Y hacia dentro del grupo trabajo para que nos den soporte.
No sabemos qué va a pasar con la actividad porque no depende de nosotros, pero sí tengo claro qué es lo que quiero y vamos a seguir luchando. No pierdo la esperanza, hemos hecho mucho en mejoras de competitividad.
De todos modos, no alcanza, y pongo un ejemplo absurdo: aún cuando me regalaran US$ 20 millones para automatizar la planta y me permitieran no amortizarlo, y yo redujera el 50% de la mano de obra, mi competitividad mejoraría en el mejor de los casos en seis puntos.
Suma, pero esa no es la diferencia que me hace ser más competitivo frente a la competencia externa, porque el gap con las empresas chinas no es de 6%, es mucho mayor.
Tampoco nuestra aspiración sería alcanzar a los chinos porque es imposible, por la economía de escala tan grande que tienen, pero por lo menos lo que queremos es reducir ese gap.
Siempre digo que que la economía china funciona como los roedores, necesitan estar todo el tiempo masticando para desgastar los dientes porque si no se terminan autoeliminando.
China tiene que crecer, crecer y crecer para poder mantener su Estado, y la única manera de hacerlo es incentivando exportaciones, y cuanto más exportan, más retornos tienen y más incentivos. Es al revés de lo que hace Argentina, acá para exportar tenés que pagar, ahora un poco menos, por suerte.
-¿Y qué les transmiten desde casa matriz y qué apoyo les dan en la toma de decisiones?
-Preguntan mucho sobre la Argentina, qué vemos, qué va a pasar. Porque ya saben que esto es una montaña rusa, de banquina izquierda a banquina derecha… Es muy difícil para los que están afuera entender lo que pasa acá.
En lo que hace a decisiones tenemos un nivel de autonomía en algunas cosas y en otras no. Hay un lema dentro del grupo que lo bajó el CEO que dice «Ownership without excuses» que significa «hacerse dueño sin poner excusas ni justificaciones». Básicamente es asumir como que esto fuera tu negocio, tener en cuenta que nadie te va a venir a ayudar sino te ayudás vos mismo primero.
Mi objetivo es explicar o tomar decisiones que me permitan hacer que esto sea sostenible, lograr que la planta de San Francisco sea sostenible en el tiempo para que sea fuente de trabajo y pueda seguir creciendo; tengo que hacer todo lo que esté a mi alcance para convencer al grupo de que somos sostenibles y que los números lo demuestren.
Y quiero dejar algo en claro, por las dudas: no me interesa la política, me interesan las 350 personas que tengo a mi cargo y tengo que bregar por eso.
Fuente: el economista
