Con este trabajo pretende motivar, aún más, a quienes desean
cambiar las cosas en la administración pública. La única manera
de hacer que las cosas sean distintas es que los poderes públicos
instauren un nuevo estilo de gestión que rinda cuentas de
manera efectiva y transparente. En este sentido, nuestra
administración presenta serias deficiencias y experimenta una
seria devaluación de su capital social.
2. El eje de la cuestión no radica en la planificación estratégica
sino en la operativa. No existe un nexo eficaz entre ambas y
dicha articulación sólo es posible si se implanta una «gestión
pública por objetivos». Necesitamos «democracias exigentes» y
éstas sólo existen cuando hay ciudadanos y organizaciones
informadas. Los sistemas de control ponen más atención en los
procedimientos. No es malo que eso sea así. Las entidades
públicas no pueden gastar si no existe autorización, menos
pueden destinar recursos a fines para los que no han sido
asignados. Los procedimientos y las formas son muy
importantes pero interesan también, los resultados.
3. La democracia vive un momento complejo en la región. Se dice
que en los ochenta se recuperó la democracia, que en los
noventa se hizo el ajuste económico pero que éste la debilitó ya
que no logró hacer un cambio sustantivo en las instituciones; en
las formas de concebir y hacer la política; y sobre todo en la
manera de imaginar, producir, negociar, formalizar y conducir
las razones de interés público. El “sueño del buen gobierno”
sigue estando vigente y en un régimen, efectivamente
democrático, siempre debería estar presente. 4. Los ciudadanos saben que algo debe cambiar, no están contentos ni con las instituciones del Estado ni con las organizaciones políticas y sus líderes. Quieren ejercer plenamente su derecho a decidir sobre los asuntos de interés público; que la definición de éstos sea lo más
transparente posible; que en la gestión pública exista orden y un rumbo definidos, para poder desarrollar sus capacidades individuales ylas de sus organizaciones; para reconocer las razones de interés público como suyas; y quieren además, buenos gestores, que alcancen los resultados esperados.
5. Para lograr «un buen gobierno» no basta una buena gestión macroeconómica. Hay que cambiar la manera como se diseñan las instituciones públicas, definir claramente su misión y
objetivos, dentro de la política que les corresponde; y asignar mejor los recursos para que obtengan los resultados esperados.
6. Los resultados de la gestión pública dependen de la eficacia con que las instituciones del Estado encaren las misiones y objetivos que les han sido encomendados. Como toda organización humana requieren de un clima interno y externo que facilite las relaciones de
confianza; la comprensión y aceptación de su misión, metas, objetivos y valores; del entendimiento mutuo entre sus miembros y las esferas superiores de gobierno; y sobre todo de una fuerte motivación y reputación social.
7. La única “ventaja competitiva” que pueden desarrollar las instituciónes públicas, son su capacidad de gestión y de desarrollo humano; de uso racional de los recursos y en general, de
cultura organizacional; aspecto éste último, que tiene que ver con la manera cómo se encaran los asuntos de interés público encomendados. Esta “ventaja competitiva” se alcanza cuando
la institución tiene un fuerte prestigio social y los ciudadanos tienen confianza en sus dirigentes y en la eficacia del cumplimiento de la misión encomendada, claramente refrendada por indicadores, cualitativos y cuantitativos, de desempeño.
8. El “sueño del buen gobierno” sólo es posible si existe un amplio respaldo al “proyecto nacional” ; si existe planificación; una eficaz “carta de navegación “ con políticas explícitas;
una gestión evaluada por objetivos y resultados y sobre todo ”rendición de cuentas”.
9. El buen administrador tiene visión de futuro, construye escenarios, define situaciones, se propone una misión concreta y objetivos y precisa cómo va a medir sus logros. De todo eso
trata la «gestión por objetivos» y toda la información, que se recopila en el proceso, permite elevar cualitativamente el rendimiento respecto de las razones de interés público que justifican la existencia de las organizaciones de los poderes del Estado.
10. La planificación es un instrumento, para dar coherencia a los diversos actos de gobierno, que se explican por la manera en que han sido configuradas las razones de interés público, que los ciudadanos han incluido en la carta constitucional que los une y los afirma como nación.
La única y exclusiva razón de la planificación es la de pensar antes de actuar, o lo que es lo mismo, tomar las providencias del caso para que dichas razones sean alcanzadas.
11. La planificación estratégica es el instrumento de gobierno, que disponen las sociedades civilizadas, para definir la “carta de navegación” de la nación. Esta precisa, jerarquiza y
establece prioridades respecto de las razones de interés público, que los ciudadanos han invocado, para entregar atribuciones a los poderes públicos; y por tanto, define, la estrategia, las políticas, las metas y los objetivos.
12. La planificación es tanto estratégica como operativa y el nexo entre ambas, se establece a través de la «gestión por objetivos». La primera tiene que ver con la gestión de los grandes
objetivos nacionales y en ese sentido es de mediano y largo plazo. Estos se renuevan constantemente, son sujeto tanto de nuevos aportes como de cuestionamientos. La imagen-CEPAL – SERIE Gestión pública N° 32
9
objetivo de una nación es siempre variable y relativa en el tiempo-histórico. Depende de las transformaciones sociales, económicas y tecnológicas y de cómo se configure la forma de
ejercicio de los poderes públicos, de la relación entre éstos y sus interacciones con los ciudadanos y sus organizaciones.
13. Debe existir una “planificación estratégica” para poner en marcha el “Proyecto de Nación; una planificación “operativa de la nación” que viene a ser la “planificación estratégica jurídico-política; una planificación operativa de los poderes del Estado que viene a ser la
“planificación estratégica de cada uno de sus organismos; y una “planificación operativa institucional”, que corresponde a la misión explicitada en la “planificación estratégica” de cada organismo, que plantea qué hacer, cómo hacer y cómo evaluar los resultados. Este
trabajo está pensado para orientar la gerencia de las instituciones públicas y, por tanto, nuestro objeto de estudio es la “planificación operativa”.
14. Si bien se han producido avances en los últimos años, los sistemas de gestión por objetivos y resultados, o de evaluación del desempeño, han estado más involucrados con la gestión de los medios y en general de los recursos utilizados y por ende, concentrados en la evaluación
del debido proceso establecido más que en el resultado de las políticas y los logros efectivos de las razones de interés público que las fundamentan.
15. La “planificación operativa“ es más que la gestión presupuestal. Tiene que ver con la motivación de los miembros de una organización, con el ambiente para la innovación; con las condiciones de trabajo para estimular la excelencia y eficiencia de los funcionarios; con
la creación de una cultura organizacional; con tradiciones y experiencias que unen a sus integrantes con el mundo del pensamiento y con los creadores de “ideas fuerza de gobierno”
en la sociedad civil.
16. Es a través de la “planificación operativa” que se va creando el “capital social” de una organización pero además, no cabe duda, que cuando más rico sea el capital social, mejor será la “planificación operativa” y cuando mejor sea la “planificación operativa” mayor será
el “capital social” acumulado, y así sucesivamente.
17. El “capital social” sólo aumenta cuando se alcanzan constantemente los objetivos y resultados, relacionados con la misión de las instituciones. Los ciudadanos perciben cuando la institución les sirve, les permite concretar sus aspiraciones individuales, progresar etc. Es
la confianza de los ciudadanos, la que permite acumular “capital social”. La verdad es que hay que hacer mucho esfuerzo para elevar el capital social de nuestras instituciones y ganar el reconocimiento de los ciudadanos. La gestión de la información y del conocimiento, son
muy relevantes para aumentar el capital social institucional, a través de un proceso constante de aprendizaje y adopción de las mejores prácticas de gestión
18. La finalidad de cualquier estilo de administración pública es el logro de la máxima eficiencia para el bienestar colectivo. Los miembros de una nación quieren estar satisfechos en sus tres dimensiones: como ciudadanos, que eligieron a los gobernantes y exigen resultados; como
consumidores, para satisfacer sus necesidades, bajo su propio esquema de valores y expectativas de vida; y como contribuyentes, que se despojan de sus recursos financieros,
para financiar la provisión de bienes y servicios públicos y que por eso, tienen el derecho de exigir que sean bien asignados, bien utilizados y que produzcan un beneficio concreto.
19. La “gestión por objetivos” es un estilo de gestión que articula las planificaciones estratégica y operacional. Tiene que ser concebida dentro de la “Planificación del Sector Público” que,
en la mayoría de las constituciones, se considera obligatoria y está muy relacionada con el diseño y gestión del presupuesto público. Planificación estratégica y gestión pública por objetivos
10
20. La «gestión por objetivos» permite que los ciudadanos controlen mejor a sus gobernantes y tengan mayores y mejores elementos de juicio para elegirlos. Ello simplemente porque al
explicitarse las misiones , estrategias y resultados esperados para cada institución, mediante las planificaciones estratégica y operativa, se hace más transparente la gestión pública y sobre todo se crean las condiciones para que los actos de gobierno tengan mayor eficiencia.
21. La «gestión por objetivos» es un estilo de administración que permite, de a verdad, cambiar las formas de hacer política. Estimula la eficacia y facilita la búsqueda de consenso, hace
transparente el funcionamiento de las instituciones del Estado y permite enfrentar nuestro abultado «déficit de democracia». No se trata sólo de constatar las carencias y de aplicar sanciones. Lo esencial es mejorar la gestión pública.
22. Necesitamos «democracias exigentes» y éstas sólo existen cuando hay ciudadanos y organizaciones informadas. Sin embargo, la evaluación no es una actividad de cierre de un ejercicio. Es un proceso permanente que tiene que ser parte del estilo de gestión. No cabe la
menor duda, que las organizaciones que no evalúan la labor de sus autoridades y de sus jerarquías, desde la «alta dirección» a la posición de menor responsabilidad, tienen menores rendimientos que la que lo hacen.
Por: Fernando Sánchez Albavera
Instituto Latinoamericano y del Caribe de
Planificación Económica y Social – ILPES
Este documento fue preparado por Fernando Sánchez Albavera, Asesor Especial
del Secretario Ejecutivo de la Comisión Económica para América Latina y el
Caribe (CEPAL), bajo la coordinación de la Dirección del Instituto
Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES). El autor agradece la contribución del consultor Ernesto Gironda Calderón.
Las opiniones expresadas en este documento, que no ha sido sometido a revisión editorial, son de exclusiva responsabilidad del autor y pueden no coincidir con las de la Organización
